各项规章制度

中南财经政法大学关于进一步深化后勤管理体制改革的意见
发布日期:2015-01-06 07:39:00
 
 

  后勤是学校事业发展的重要组成部分,是实现人才培
养、科学研究、社会服务和文化传承创新的必要支撑,关系到校园的和谐与稳定。学校历来高度重视后勤保障工作,十多年来,学校后勤社会化改革取得了显著成就,为学校事业发展做出了重要贡献。
    2000年10月,学校贯彻落实教育部《关于进一步加快高
等学校后勤社会化改革的意见》的精神,组建了后勤集团,与后勤管理处形成了甲乙方管理模式为主的后勤保障体系。2007年,学校机构调整,撤销了后勤管理处,将其职能和人员一分为四,分别划转至学校办公室、资产处、基建处、后勤集团,原基建处更名为校园建设处,并代行学校后勤管理的甲方职能。
    近几年,随着学校办学规模的扩大和办学水平的提高,
师生对后勤服务特别是软硬件建设、服务能力、服务水平提出了更高的要求。为了进一步提高后勤服务水平,理顺和优化后勤管理体制机制,积极、稳妥、有序地推进学校后勤改革,进一步提高后勤保障能力和服务水平,结合学校实际,提出如下意见。
    一、指导思想
    以科学发展观为指导,坚持社会化改革方向和“三服务两育人”宗旨,通过进一步深化后勤管理体制、运行机制、监管机制改革,构建符合学校实际的新型后勤保障体系;统筹兼顾社会效益与经济效益,处理好局部利益和全局利益、眼前利益和长远利益、后勤职工利益和广大师生利益的关系,为学校事业发展提供优质高效的后勤保障。
    二、目标和基本原则
   (一)改革目标
    根据教育部关于深化高校后勤改革的若干意见的要求,围绕建立“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控,行业自律管理,职能部门监管”的新型高校后勤保障体系开展工作,逐步实现学校后勤服务的社会化、专业化和现代化。
    以提高后勤服务质量和保障能力为核心,通过改革管理体制,转变运行机制,优化监管机制,建立“小机关、多实体”的后勤保障格局,逐步有序推进校内市场开放,引进社会优质资源,构建既符合高等教育发展规律、又具有自身特色的新型后勤保障体系,进一步提高后勤服务质量和服务效率。
   (二)基本原则
    1.立足校情,着眼发展。深化改革既要吸收相关高校成功经验,又要紧密结合学校实际情况,在切实巩固已有成果的基础上,使改革既满足学校事业发展的需要,又为未来发展预留空间,保证后勤事业的可持续性。
    2.整体设计,稳步推进。要对改革的全局进行通盘考虑和系统规划,处理好改革、发展与稳定的关系,把改革的力度、发展的速度与学校师生的承受程度有机统一起来,积极稳妥地推进实施,既要确保后勤保障工作有序开展,又要确保后勤队伍稳定。
    3.注重效率,维护公平。精简后勤机构,减少管理层级,建立合理的人事用工、分配、经费核算制度等,优化配置后勤资源,实现效率与公平的动态平衡。
    4.专业服务,契约管理。以专业化为标准,对后勤实体中心优化重组,按服务型、经营服务型进行类化,同时,以资产为纽带,以合同为依据,以“双目标”为主要内容,实施契约管理,明确学校与后勤保障部之间、后勤保障部与各实体中心之间的责权利关系。
    三、改革内容
   (一)管理体制
    成立后勤保障部,将原校园建设部代行的后勤管理甲方职责整体剥离划转至后勤保障部,校园建设部负责校园建设整体规划的编制实施,新建、改建、扩建以及大型维修改造等基本建设项目的归口管理和实施工作。
    撤销原后勤集团,实行“小机关、多实体”的后勤管理体制。“小机关”——后勤保障部作为学校后勤归口管理的行政职能部门,代表学校负责后勤方面的规划、协调、监控、管理、考核等工作,与后勤实体签订各类承包协议和业务合同,其主要特点体现在宏观性、制约性和监管性上。“多实体”是根据学校的实际情况,将现有后勤服务部门按工作属性有序类化为服务型和服务经营型实体。积极创造条件推动学校后勤体制逐步实现“管办分离”、后勤保障部“只管不办”。
    将现有后勤机关6个科室和11个中心按照管理机关和服务类别重组为4个机关职能科室和11个实体中心。后勤保障部设部长1人,副部长3人,后勤党委设党委书记(兼副部长)1人。后勤保障部机关工作人员30人左右(含预留编制)。后勤保障部实体结合实际,设立部分核心岗位和关键技术岗位,有计划的引进相关专业人才,确保管理人员、核心技术和关键岗位的专业技术人员不断层。
    1.机关职能科室
   (1)办公室:后勤系统日常工作协调;文书、文件管理、印鉴保管、宣传和信息化等;党委日常事务;兼职做好工会、共青团日常工作和领导交办的其他工作。
   (2)人力资源办公室:人力资源管理、培训;职工薪酬管理。
   (3)质量监督办公室:对后勤实体中心提供的服务进行监督检查,其结果作为向后勤实体中心拨付经费和契约考核的重要依据;建立网络、电话投诉渠道,受理师生投诉;学生会等群众性监督组织的协调指导。
   (4)综合管理办公室:会同学校资产管理部门做好后勤资产管理;后勤保障部部分大宗物资采购的组织;工程维修任务下派、方案审定、预决算审核、以及零修、抢修任务下派等。
    2.后勤实体中心
   (1)服务型
    ①水电与节能管理中心:水电供应与维修维护;水电节能规划和管理;污水管网的日常维修与疏通;大型设备(集中空调、电梯等)的维护与保养(质保期内由施工安装单位负责)。
    ②宿教服务中心:学生公寓、教学楼公共部分保洁、维
护、安全管理。
    ③物业服务中心:办公楼公共部分保洁、维护、安全管理及部分家属楼公共部分保洁。
    ④绿化环卫服务中心:校园绿化、景点建设及养护、环境卫生保洁及管理维护。
    ⑤修缮服务中心:学校校际、边界围墙等范围内中小型、零星等常规维修项目预算、施工及现场管理等(有关质保期内维修工程售后维修维护,按照“谁主管、谁负责”的原则)。
   (2)经营服务型
    ①膳食服务中心:学生食堂的日常管理和服务;执行《食品卫生法》,做好食品卫生安全;饮食人员的业务培训与考核。
    ②交通运输服务中心:为学校各部门、学院提供用车服
务;为学校教职工上下班、上课等提供通勤车服务;各类车辆的安全管理;其他与交通运输、驾驶培训相关的延伸服务。
    ③接待服务中心:学校招待所的经营与管理;
    ④商贸服务中心:后勤所有商业网点的归口管理与经营。
    ⑤通讯服务中心:校园通讯管理服务;
    ⑥幼儿园:两校区幼儿园的幼儿教育与管理。
    除以上机关职能科室和实体中心外:
    ①原后勤财务科划转至学校财务部并在此基础上成立后勤财务核算中心,具体处理各实体中心的全额预决算及财务核算和管理。
    ②为确保服务质量,水电与节能管理中心、宿教服务中心、物业服务中心、绿化环卫服务中心等服务型实体,学校依据人力成本上涨、服务标准提高和服务范围扩大等方面客观情况并参照兄弟高校的取费标准重新核定“拨改付”服务标准;修缮服务中心由学校全额下拨中心人头经费及相关运行经费并根据其修缮服务质量和效率采取适当的奖惩激励措施。
    ③为确保相关维修工作的及时性,由学校在后勤保障部年度财务预算中列支维修专项经费,后勤保障部依据任务安排负责经费审批和项目实施。
   (二)运行机制
    1.中心主任负责制。后勤实体中心实行“独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”,中心主任是本中心管理、服务、经营的第一责任人,全面负责本中心工作,具体职责是:负责本中心发展规划制定、工作部署、督促检查;负责制定本中心人事、分配政策,做好员工管理、考核、奖惩等;负责本中心财务预算、决算,合理使用经费,并承担相应的责任;负责管理和使用好后勤固定资产,确保国有资产保值和增值;依法经营,合理运筹和调配资源,积极开拓服务经营项目和服务市场;负责本中心职工队伍建设,做好业务培训,全面提高员工素质。
    2.合同化管理。对后勤实体中心的管理要遵循市场规律,减少行政干预,以合同化管理为平台,营造良好的发展环境。尊重后勤实体中心的管理服务经营的主体地位,后勤保障部代表学校与各后勤实体中心签订合同,以合同形式明确各后勤实体中心管理职责和服务范围,确立其管理服务目标、经济效益目标,厘清学校与后勤实体中心之间的权益关系,充分发挥其主动性和创造性,切实提高管理水平和服务质量。
    3.分类核算。根据性质不同,后勤实体中心暂分为服务型、经营服务型二类。学校在对后勤实体中心进行全成本核算的基础上,实行不同的经费核拨和核算办法。对服务型实体实行全额公益性投入,着力服务质量和服务水平的提升,实现收支平衡;对经营服务型实体实行价格补偿机制,经营服务型实体在运营方式上具有市场化特点,但又事关学校稳定大局,因此其产品和服务价格不能完全与市场接轨,必然形成一定的价格差,由学校按规定予以补偿,该类实体必须在做好服务的基础上提高经济效益,保障学校资产保值增值。
    4.人员选聘。打破后勤干部与校内干部的界限,打通岗位转换、任职的渠道;实行干部分类管理:处级干部由学校选任,后勤机关职能科室负责人和后勤实体中心主任在一定范围内实行竞争上岗;各后勤实体中心在编员工竞争上岗,合同用工人员实行合同制管理;设立后勤核心岗位和关键技术岗位,有计划的引进相关专业人才,确保管理人员、核心技术和关键岗位的专业技术人员不断层;高度重视后勤干部职工教育培训,不断提高后勤干部职工综合素质;规范各后勤实体中心依法用工,严格执行劳动法律法规,构建和谐劳动关系。
    5.财务运行。学校建立后勤财务预决算管理体制,财务部后勤财务核算中心全面负责各实体中心的全额预决算及财务核算和管理,厘清学校和后勤在财务规划、管理、运行中的权限范围,保障后勤资金安全、规范运行。①后勤保障部机关实行学校全额预决算财务管理,并入学校财务。结合实际,设立必要的专项科目,学校下拨相应运转经费,专款专用。②对各后勤实体中心建立二级财务核算体系,实行独立核算、自负盈亏。为确保工作的延续性和有效性,改革过渡期内,下属实体中心维持现有财务运转模式。
   (三)薪酬激励机制
    1.后勤保障部机关员工薪酬纳入学校统一管理,实行与学校其他职能部门同级别工作人员相同的工资奖金和福利待遇,学校可考虑根据对后勤各实体的管理监督绩效给予一定的专项奖励。
    2.各实体中心在薪酬制度设计上遵循“自主决定、上线控制、绩效挂钩、公开透明”的原则,实行企业工资制度,各中心可根据实际情况,自主决定内部工资制度,包括采取计时工资、岗位工资、效益工资、年薪制等多种形式,报后勤保障部批准或备案后实施。薪酬形式,要体现“按劳付酬、拉开档次、兼顾公平”的原则,充分调动职工的劳动积极性和创造性。
    (四)监管机制
    1.后勤保障部代表学校以契约形式,对各实体中心的服务保障行为和服务经营行为进行检查、监督、协调和考核。后勤保障部纳入学校整体考核体系,不再重复考核、多重考核。
    一是合同监管。依据双方签订的合同,对各后勤实体中心履约情况进行监督检查;
    二是ISO质量体系监管。充分发挥后勤质检部门和督查员作用,实行全程、全员、全方位监管,随时随地发现和整改运行中的问题,实现持续改进;
    三是考核监管,包括对实体中心负责人的工作履职监管和实体中心的目标考核监管。按照“双目标”的具体要求,对后勤实体中心进行考核,发挥考核的激励约束作用,充分调动后勤实体中心职工的积极性和创造性;
    四是财务监管。配合学校财务部对后勤实体中心经费使用的合理性和合规性进行监管。
    2. 后勤党委保证监督职能的履行。后勤党委必须加强党的基层组织建设,充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用;后勤的工会、共青团等组织,要发挥好联系职工的桥梁和纽带作用,立足岗位做贡献,依法维护职工的权益,不断增强对学校后勤的向心力和认同感。
    四、组织实施
   (一)组织领导
    学校成立后勤改革工作小组,主管后勤和财务工作的校领导为组长,成员由学校办公室、组织人事部、财务部、资产管理部、审计部、工会、后勤保障部等单位负责人组成。
    (二)具体实施
    1.加强协调
    各有关职能部门及后勤各单位,要从讲政治、顾大局、保稳定的高度,认真履行职责,创造性地开展工作,相互支持配合,搞好工作衔接,保证后勤服务工作不受影响、不降水平,齐心协力把深化后勤改革工作做好。
    2.清产核资,分类核定取(缴)费标准
    按照学校国有资产管理办法相关规定,理顺后勤资产关系,完成对所有后勤资产的清查登记,力争做到账、物统一,防止资产流失和浪费,确保国有资产安全完整、保值增值。在合理界定和合法评估的基础上,根据资产的不同性质,实施相应的管理办法。后勤经营性资产逐步实行归口管理,过渡期内,其收益在确保养人和循环发展的基础上,用于补充后勤相关实体经费缺口与不足,减轻学校负担。
    对实体中心按照服务型、经营服务型不同类别,参照同城高校和相关行业的取(缴)费标准并结合学校实际重新核定并调整取(缴)费标准。由财务部牵头,组织人事部、资产管理部和后勤保障部等部门参与组织实施,同时要加大监察审计力度。
    3.后勤全体员工聘任上岗
   (1)后勤机关科室干部上岗。机关干部岗位由组织人事部牵头按照学校相关干部选拔任用条例并结合学校后勤现实要求,在一定范围内选任。
   (2)聘任后勤实体中心负责人。由后勤保障部牵头制定后勤实体中心负责人选聘办法并报组织人事部备案后,在一定范围内选拔聘任。后勤各实体副职以上人员,若任职资格达到学校相关要求,聘任后享受相应职级待遇,任期内未完成指标任务者,恢复任职前职级待遇。
    (3)聘任全体员工。由后勤保障部牵头制定相关办法并报组织人事部备案后,组织实施聘任后勤各实体中心员工;逐步创造条件,充分论证后,相关实体可逐步尝试采取服务外包或引进社会优质服务实体模式。 
    4.实施时间
    2014年4-5月,通过实施方案和动员准备阶段;5-7月,科室和中心整合、调整;取(缴)费标准核定和与实体中心签订任务合同;科室干部、实体中心负责人选聘;暑假期间改革基本完成,9月新学期按照新体制运行。
    五、其他事宜
    本意见由学校后勤改革工作小组负责解释。未尽事宜,由学校后勤改革工作小组研究并报校务会议批准。
    本意见自颁布之日起施行。